Desafíos de la industria minera: Cinco iniciativas para CEOs

A pesar de los vientos en contra recientes, las grandes mineras del mundo son fuertes y optimistas. Junto con la megatendencia de la transición energética y otros desarrollos, la pandemia desencadenó una demanda elevada repentina junto con interrupciones en el suministro, lo que elevó los precios de las materias primas, lo que resultó en una importante ventaja para los mineros. Las cifras muestran que 2021 fue un año récord y se espera que 2022 sea otro: en los últimos meses, los precios de muchos productos básicos extraídos han alcanzado niveles récord. El margen EBITDA de la industria1 Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) divididas por los ingresos. se estima en el rango de 40 a 50 por ciento para 2021, superior al margen de aproximadamente 34 por ciento de 2020, que está en línea con el promedio histórico de 35 por ciento entre 2010 y 2019. Se espera que la demanda de productos básicos seleccionados aumente con el crecimiento del gasto de los consumidores, gran parte probablemente provendrá de más de mil millones de asiáticos que ingresarán a la clase media mundial para 2030.2 "Más de mil millones de asiáticos se unirán a la clase media mundial para 2030", Policy Times, 3 de septiembre de 2021.

Los mercados de capital han reconocido y recompensado este desempeño estelar: desde el comienzo de los bloqueos globales en marzo de 2020, los 50 principales mineros han superado significativamente los principales índices del mercado. Su capitalización de mercado total aumentó en un 40 por ciento durante el período comprendido entre diciembre de 2019 y diciembre de 2021.

Históricamente, los precios cíclicos de las materias primas han hecho que las valoraciones sean volátiles. Además, ha habido un cambio significativo entre los directores ejecutivos y las juntas directivas de las empresas mineras en los últimos diez años. Dada esta imagen, los ejecutivos mineros harían bien en pensar de manera proactiva sobre cómo maximizar los rendimientos de los accionistas en los años venideros. Esto incluiría una evaluación de las fortalezas organizacionales y las tendencias que dan forma a la industria, junto con la consideración de cinco áreas de enfoque.

La industria disfruta de sólidos balances y pérdidas y ganancias, pero viene de casi diez años de inversión insuficiente. A nivel mundial, los gastos de capital en minería cayeron de aproximadamente $260 000 millones en 2012 a $130 000 millones en 2020 (lo que corresponde al 15 % y al 8 % de los ingresos de la industria, respectivamente). Este cambio de circunstancias es aún más evidente en relación con la situación en 2016: a medida que los precios de las materias primas bajaron de 2012 a 2016, la mayoría de las empresas mineras se centraron en reducir los gastos de capital, arreglar los balances y controlar los costos. Desde 2016, los gastos de capital absolutos han aumentado, pero en relación con los flujos de efectivo de las operaciones, los niveles de gastos de capital siguen siendo modestos. Esto sugiere que, aunque el crecimiento vuelve a estar en sus agendas, los equipos ejecutivos y las juntas se mantienen cautelosos sobre el uso de proyectos de capital a gran escala para impulsar el crecimiento.

Se espera que los gastos de capital para los 50 principales mineros aumenten a $ 84 mil millones en el año fiscal 2022, un 30 por ciento más que el nivel de 2019. Cabe destacar, sin embargo, que esto se mantiene alrededor de un 30 por ciento por debajo del gasto de capital máximo de unos $ 125 mil millones en 2013. En promedio, las principales mineras han desplegado alrededor del 70 por ciento de su flujo de efectivo de las operaciones como gasto de capital mientras establecen dividendos en alrededor del 20 por ciento. Mientras tanto, según nuestro análisis del Índice de Productividad Minera de McKinsey, la productividad ha mejorado recientemente, pero todavía está un 25 por ciento por debajo de los niveles alcanzados a mediados de la década de 2000.

Junto con el espacio para mejorar la productividad y los recursos para invertir, las empresas mineras tienen potencial para ver una fuerte demanda continua. Es probable que una fuerza notable sea la transición a una economía neta cero, que inevitablemente será intensiva en metales. A medida que avanza el avance hacia tecnologías más limpias, se espera que el sector de los metales y la minería asuma el desafío de proporcionar las grandes cantidades de materias primas necesarias. Las empresas metalúrgicas y mineras deberán crecer más rápido y de manera más limpia que nunca.

Significativamente, el ritmo de la transición energética significa que será necesario aumentar la disponibilidad de ciertas materias primas en un período relativamente corto, en algunos casos, para llegar a diez veces los volúmenes actuales o más. En ciertos escenarios de transición tecnológica y aumento de la oferta, podríamos ver que la demanda de cobre supere la oferta en 5 millones a 8 millones de toneladas métricas y el níquel en 700 000 a 1 millón de toneladas métricas para 2030. Solo para esos dos productos básicos, estimamos que alcanzar el crecimiento de la demanda podría requerir un gasto de capital acumulado de $250 mil millones a $350 mil millones para 2030 para crecer y reemplazar el agotamiento de la capacidad actual. En ese contexto, dada la incapacidad de la oferta minera para responder rápidamente, la gestión de las operaciones mineras será cada vez más compleja.

En este contexto, las mineras deben planificar los considerables desafíos de esta década. Estos incluyen la necesidad urgente de abordar la perspectiva de una aguda escasez de mano de obra, un legado de inversión insuficiente y proyectos escasos en tramitación, riesgos geopolíticos y baja productividad.

Los mineros tienen que planificar para los desafíos considerables de esta década, incluida la necesidad urgente de abordar la perspectiva de una escasez aguda de mano de obra, un legado de inversión insuficiente y cartera de proyectos escasos, riesgos geopolíticos y baja productividad.

Los mineros están lidiando con una grave escasez de trabajadores, lo que provoca recortes de producción y retrasos en los envíos, ya que compiten con otras industrias por el talento y, al mismo tiempo, sortean las limitaciones impuestas durante la pandemia. Recientemente, muchos mineros en Australia destacaron el problema del ausentismo de la fuerza laboral frente a la variante Omicron de COVID-19, y se prevé que la interrupción continúe en la segunda mitad de 2022. Por ejemplo, Rio Tinto ha pronosticado hierro ligeramente más débil de lo esperado para 2022. envíos de mineral, en parte debido a las estrictas condiciones del mercado laboral.

Mientras tanto, el Consejo Internacional de Minería y Metales anticipa que alrededor del 20 por ciento de los trabajadores de la minería y los metales corren el riesgo de ser desplazados a medida que evolucionan los requisitos laborales y de habilidades en la industria.3El futuro de los trabajos en las regiones mineras, Consejo Internacional de Minería y Metales, abril de 2021 Al mismo tiempo, los empleadores de la industria compiten con líderes fuera del sector por nuevas habilidades, por ejemplo, compiten con actores tecnológicos para contratar empleados con habilidades digitales y tecnológicas.

Los últimos años de inversión insuficiente y proyectos en cartera algo escasos significan que explorar oportunidades para gastos de capital e identificar proyectos adecuados para su ejecución será crucial. La mayor parte del aumento en estos gastos tendrá como objetivo permitir un crecimiento incremental, y los gastos de capital que permitan el crecimiento aumentarán un 40 por ciento a $ 100 mil millones o más. Otras tendencias que se espera que exijan aumentos incluyen un cambio hacia ubicaciones remotas, la necesidad de acceder a depósitos más profundos y la introducción de vehículos autónomos.

Sin embargo, aunque la situación actual indica la necesidad de un mayor gasto de capital por parte de la industria, las empresas han tardado en adaptarse. Estamos viendo una pequeña cartera de proyectos para las principales mineras, especialmente en cobre, níquel y zinc.

A medida que aumentan las fricciones políticas dentro y entre las regiones, acompañadas por un aumento del nacionalismo de los recursos en muchas de las naciones ricas en recursos, existe una probabilidad creciente de que esta dinámica afecte las operaciones, la cadena de suministro, el rendimiento o las personas de un minero. Tal tendencia intensificaría los desafíos creados por los riesgos geopolíticos.

La productividad minera alcanzó su punto máximo en la década de 1990 y, desde entonces, ha caído más del 30 por ciento. Este es un tema crítico para los mineros. Desafortunadamente, para muchos, lo digital y el análisis no han desarrollado todo su potencial, y aún queda por capturar un valor adicional. Además, se puede generar más valor en áreas adicionales, como las emisiones de carbono, la planificación de la mina de principio a fin y las operaciones.

Para mejorar el valor, los directorios y la alta gerencia deberán pensar de manera integral. Nuestro análisis revela que las empresas mineras pueden aumentar el rendimiento EBITDA absoluto (no solo la rentabilidad) entre un 10 y un 20 % a través de un crecimiento holístico y una mejora del rendimiento. Una prioridad para los directores ejecutivos y los altos ejecutivos será garantizar que todos los departamentos trabajen juntos para desarrollar y ejecutar un plan ganador para la década de 2020. Muchas de las iniciativas propuestas necesitarán que varios departamentos trabajen juntos, lo que será imposible si los departamentos trabajan en silos.

Cinco áreas principales de enfoque pueden ayudar a los mineros a capturar valor durante esta década.

Los mineros deben desarrollar una agenda de crecimiento. Esto implica revisar la filosofía operativa de la empresa para ser más ágil y modular en la planificación. Los pasos a seguir incluyen:

Los mineros deben pensar de manera integral, teniendo en cuenta todos los casos de uso y como beneficios y capacidades a largo plazo, y acelerar el despliegue de tecnología para aumentar el rendimiento y reducir los costos para expandir la base de reservas. Nuestro trabajo con más de 100 activos en materias primas y geografías ha demostrado que un enfoque integrado y centrado en la ejecución puede ayudar a los mineros a obtener una mejora del 5 al 15 por ciento en el EBITDA. Esto se puede lograr mediante la mejora de los KPI para reducir los costos promedio del sitio, reducir el consumo de combustible y aumentar el rendimiento. Lo digital y el análisis también pueden permitir la mejora de la seguridad. También hemos visto a los mineros aumentar su base de reservas al reducir los costos promedio del sitio, prolongar la vida útil de su mina y aumentar el VAN.

Un minero usó sensores y aprendizaje automático para implementar el mantenimiento predictivo en su flota. El modelo pudo predecir cuándo fallarían los componentes, lo que permitió un aumento de más del 50 por ciento en la vida útil de los componentes clave. En otro escenario, una mina de metal usó sensores de Internet industrial de las cosas, combinados con un depósito de datos centralizado y aprendizaje automático avanzado, para impulsar la recuperación química del proceso de extracción en un 10 a 15 por ciento. Mientras tanto, los camiones autónomos introducidos por algunos mineros son avances mineros impulsados ​​por tecnología que han hecho que los trabajadores estén más seguros al mismo tiempo que reducen el uso de combustible entre un 10 y un 15 por ciento, lo que mejora el desempeño ambiental en un 13 por ciento y hace que los sitios y las áreas locales sean menos peligrosos.

Es importante destacar que nuestro trabajo con los principales mineros de todo el mundo confirma que se requieren algunos cambios clave para que los mineros capturen todo su potencial:

Si bien es común que los gerentes y las juntas vean los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) como una licencia para operar, algunas empresas exigen que sea una fuente de valor adicional. La junta y los accionistas deben vincular los KPI de la alta dirección y establecer comités de junta independientes para revisar el desempeño de la empresa en los tres aspectos.

Según S&P, la minería va a la zaga de otros sectores en el informe de objetivos ESG porque las empresas están luchando con la falta de un estándar único de informes de la industria. La mitad de las empresas mineras evaluadas por Transition Pathway Initiative (que rastrea el desempeño de carbono de casi 500 empresas) han establecido objetivos de reducción de emisiones, en comparación con el 75,7 por ciento de las empresas en otros sectores. Del mismo modo, el 80,4 % de las empresas mineras diversificadas y de carbón evaluadas han declarado emisiones de gases de efecto invernadero de Alcance 1 y Alcance 2, en comparación con el 85,6 % de las empresas no mineras analizadas por la iniciativa. S&P Global, 9 de diciembre de 2021.

Nuestras interacciones con las empresas mineras globales han demostrado que ven ESG como un impulsor de valor a largo plazo en lugar de verlo a través de una lente defensiva. Por ejemplo, los mercados de materias primas en proceso de maduración, impulsados ​​por el comportamiento cambiante de los consumidores, están preparados para aceptar la diferenciación de precios de los productos con bajas emisiones de carbono. Hemos visto la tendencia en muchos productos básicos. Muchos mineros ya están tomando medidas para capturar oportunidades a través del reciclaje de metales en el proceso.

Las compañías mineras globales han demostrado que sí ven a ESG como un impulsor de valor a largo plazo en lugar de verlo a través de una lente defensiva.

A modo de ejemplo, a fines de noviembre de 2021, la prima del níquel verde se cotizó entre un 3 y un 4 por ciento en la Bolsa de Metales de Londres. , 10 de diciembre de 2021.

Además, los mineros deben optimizar el valor integrado para cubrir el carbono y el impacto social, así como el costo y el margen, por ejemplo, teniendo en cuenta el impacto del impuesto al carbono al revisar los costos y los gastos de capital. Dada la importancia de la percepción pública, es fundamental pensar en los aspectos sociales y de gobernanza junto con los esfuerzos de descarbonización.

Los mineros ya no pueden darse el lujo de hacerlo solos. Para maximizar la innovación y el crecimiento, deben estar dispuestos a formar asociaciones con varios componentes del ecosistema más amplio. Las empresas de minería y metales pueden aprender de la experiencia de otras industrias para colaborar a lo largo de su propia cadena de valor conectada en tres áreas prioritarias:

Las empresas de minería y metales deben adaptar sus requisitos de mano de obra para respaldar sus respuestas a los dos grandes problemas de la década: la digitalización y la descarbonización. El talento digital está en demanda en todas partes. A medida que las empresas descubren que necesitan implementar más soluciones digitales y analíticas, también necesitan encontrar y retener talento digital. Sin embargo, no es ningún secreto que los mineros no suelen ser los empleadores elegidos por los nativos digitales. En consecuencia, los mineros deberían considerar actualizar los métodos tradicionales de encontrar y retener talento para respaldar su requerimiento de empleados con nuevos conjuntos de habilidades y valores.

El primer paso es pensar de manera diferente adoptando un enfoque más holístico y proactivo de la diversidad, en particular aprovechando dos grupos de talentos importantes: mujeres y locales. Hoy en día, las mujeres representan solo del 8 al 17 por ciento de la fuerza laboral minera mundial. Además, además de la baja tasa de participación en la fuerza laboral, la caída del nivel de entrada al ejecutivo para las mujeres en la minería se encuentra entre las más dramáticas de todas las industrias que estudiamos. Al desglosar el sector en términos de roles de liderazgo sénior, vemos que la minería es un rezagado entre los rezagados: la representación femenina dentro de los C-suites de las empresas mineras es menor que la de las empresas S&P 500.

Al mismo tiempo, para satisfacer su apetito por empleados con nuevas habilidades, es probable que los mineros necesiten reclutar más talento de la localidad de las minas. Pueden tomar medidas aún más proactivas para desarrollar comunidades locales con educación superior y abriendo su cadena de suministro. Los mineros deben pensar de manera proactiva en la superlocalización: desarrollar habilidades dentro de las comunidades locales para los roles mineros, lo que ayuda a reducir el desgaste y construir relaciones comunitarias.

Las empresas mineras y metalúrgicas de hoy deben lidiar con varios riesgos geopolíticos, riesgos de la cadena de suministro y riesgos del mercado objetivo, pero muchas lo hacen desde una posición financiera sólida. Para que sus empresas prosperen en esta década, los directores ejecutivos de minería deben pensar de manera integral y establecer un equipo de planificación anticipada, centrándose en los factores asociados con la creación de valor. Los directores ejecutivos y las juntas que ven la urgencia de la transformación tienen potencial para obtener una ventaja temprana al navegar por las rigurosas demandas de una década de desafíos sin precedentes.

Los autores desean agradecer a Marcelo Azevedo, Nicolas Goffaux, Lukasz Kowalik, Siddharth Periwal y Eugene Smit por sus contribuciones a este artículo.